Por: Pedro Espírito Santo
A venda de produtos é, em muitos casos, uma tarefa independente, conduzida por um único vendedor onde o seu trabalho principal é combinar as necessidades dos clientes com o portefólio de produtos e serviços da empresa. Nas lojas em que os clientes têm disponíveis os produtos nas prateleiras e com a possibilidade de os testar é, em muitos desses momentos, o vendedor quem tem o papel de concluir a venda.
Assim, pela importância da função de vendas, as empresas procuram monitorizar frequentemente os dados de desempenho dos seus vendedores. Decorrente dessa monitorização, são várias as empresas que definem os objetivos e, posteriormente, avaliam cada vendedor em função da análise dos dados gerais de vendas.
Neste sentido, são vários os indicadores pelos quais as empresas avaliam o desempenho comercial das suas equipas. Estes indicadores são habitualmente de âmbito individual (volume de vendas concretizadas, novos clientes), relacionados com o desempenho da loja (liderança da loja, níveis de inventário, nível de serviço), ou relacionados com a atuação no mercado (potencial de mercado, taxa de penetração no mercado).
Apesar da análise à evolução de vendas ser realizada frequentemente nas empresas, a avaliação das equipas comerciais nem sempre é realizada com precisão e justiça. O estudo de Carvalho e Moreira (2016) analisou a avaliação das equipas comerciais e concluiu que o próprio instrumento de avaliação precisa ser revisto e melhorado. Esse estudo conclui que os processos de avaliação de desempenho nem sempre são percecionados como justos porque surgem fatores ambientais que podem afetar o potencial de vendas em múltiplas categorias.
É a equipa de vendas que, com a sua motivação e capacidade, consegue obter cada vez mais clientes. Para tal as empresas procuram incentivar os vendedores com maiores comissões de vendas. Porém, a avaliação justa e equitativa é um fator importante na motivação dos colaboradores de uma empresa, mais especificamente nos colaboradores da área das vendas. O aumento da motivação dos vendedores assume especial importância, uma vez que tem influência positiva na satisfação dos clientes e permite aumentar o desempenho global da empresa num prazo mais longo.
Contudo, as empresas vendem vários produtos, em diferentes regiões geográficas com dinâmicas de crescimento distintas pelo que, o desempenho na área das vendas, no complexo contexto atual, deverá ser avaliada de forma equilibrada.
A procura por uma avaliação equilibrada na função de vendas deve ser seguida.
Numa empresa exemplificativa, o vendedor de produtos de uma categoria A, que têm sido usualmente promovidos por essa empresa, estará em vantagem face a um vendedor de produtos de uma categoria B, cuja promoção é mais reduzida ou não existe. Avaliar ambos os vendedores pelas vendas concretizadas poderá ser redutor.
Com este argumento, Claro e Kamakura (2017) desenvolveram um estudo de caso que visou determinar e comparar o desempenho de cada vendedor em função da região geográfica e dos produtos que vende.
A implementação deste modelo testado, centrou-se em 3 etapas principais:
• Identificação das categorias de produtos por região;
• Análise da margem de contribuição do vendedor para cada categoria de produtos;
• Determinação do “Best of” de cada categoria.
IDENTIFICAÇÃO DAS CATEGORIAS DE PRODUTOS POR REGIÃO
O primeiro passo para a implementação de um sistema de avaliação de desempenho comercial passa por identificar as regiões geográficas nas quais a empresa possui operações de comercialização. Decorrente das diferentes dinâmicas de cada região geográfica, é importante que as empresas analisem a evolução dessas regiões e como se correlacionam umas com as outras. Além disso, sugere-se que sejam identificadas, em cada região, as categorias de produtos que a empresa comercializa.
ANÁLISE DA MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO DO VENDEDOR PARA CADA CATEGORIA DE PRODUTOS
Como segundo passo, o modelo apresentado propõe que se comparem como desempenho dos vendedores a sua margem de contribuição para cada categoria de produtos, aferindo assim a importância de cada vendedor em cada categoria de produtos.
A comparabilidade por categoria torna-se mais equitativa, uma vez que na mesma região, duas pessoas são avaliadas pelas vendas realizadas numa mesma categoria de produtos. Aqui os fatores situacionais e ambientais são minimizados.
DETERMINAÇÃO DO “BEST OF” DE CADA CATEGORIA
Como terceiro passo, sugere-se a criação de um padrão base na avaliação da função de vendas, em cada categoria. Esse padrão é o melhor desempenho considerado (“Best Of”) em cada categoria.
Os melhores desempenhos são ajustados em função dos melhores resultados de desempenho obtidos em cada momento onde, este ajustamento, pode ocorrer para valores acima ou abaixo, dependendo do desempenho do melhor vendedor do momento. As avaliações, da restante equipa comercial, têm como termo de comparação o melhor desempenho obtido.
Com o objetivo de melhorar o desempenho global da equipa comercial, cabe à empresa promover ações de benchmarking internas, de modo a que o vendedor “Best of” de cada categoria partilhe, num ambiente positivo, o seu conhecimento e as suas melhores práticas comerciais. Estas práticas comerciais partilhadas terão uma importância acrescida, uma vez que já tiveram aplicação prática na empresa em causa. Ao atribuir aos melhores desempenhos, na força de vendas, o papel de conselheiros de crescimento das vendas, permite disseminar o know-how por toda a equipa de tal forma a que a empresa seja globalmente bem sucedida.