Por: Paulo Azevedo, Business Process Optimization Lead na Bizdirect
O papel das vendas no sucesso de uma organização é, inquestionavelmente, um dos mais fundamentais. É das vendas que vem o capital financeiro e, sem o mesmo, tudo o resto não funciona. Assim, é natural que muitos CEO´s concentrem grande parte dos seus esforços a garantir que estas operações, são levadas a cabo com um mindset que se sintetiza tipicamente numa frase: “O objetivo da nossa organização é captar novos clientes, diferenciando-nos pelas caraterísticas do nosso produto/serviço”.
Esta abordagem não seria, à primeira vista, um problema, não fosse o facto de quase todas as empresas pensarem da mesma forma e acabarem, por isso, a competir numa lógica de Red Ocean. Este paradigma de trade-off, em que a oferta se altera, em prol do equilíbrio entre a satisfação do mercado e a rentabilidade interna, com uma pequena margem de manobra delimitada em grande parte pela concorrência, é bastante limitador, mas muito comum nos dias de hoje.
Face a este cenário, como podem então as organizações destacar-se, verdadeiramente, da concorrência? A resposta, curiosamente, não reside diretamente no departamento de vendas, mas sim em tornar o Customer Service num driver estratégico para aumentar as vendas.
As várias razões que sustentam esta afirmação podem agrupar-se em 3 dimensões: Resultados, Foco e Urgência.
RESULTADOS: No que se refere aos resultados, não há forma mais simples de entender o impacto de um bom Customer Service do que através da seguinte estatística da Bain & Company: 5% de aumento na retenção de clientes traduziu-se num aumento de lucro superior a 25%. Sendo o lucro afetado pelas receitas e despesas e ambas afetadas pela retenção de clientes, é fácil estabelecer a relação com o serviço prestado aos clientes.
FOCO: Por outro lado, como consequência natural de estar fora do spotlight da administração, a área de Customer Service tem, frequentemente, uma performance inferior à das restantes (ou até inexistente). Esta falta de foco reflete-se negativamente no parâmetro “satisfação do cliente” e, consequentemente, na capacidade de retenção dos mesmos.
URGÊNCIA: Embora existam oportunidades de diferenciação desiguais, existe, acima de tudo, um fator de urgência. Um Customer Service de excelência é cada vez menos algo nice to have e mais um must have. Um estudo recente da Microsoft evidencia isso mesmo, aferindo que 96% dos clientes dizem que o Customer Service influencia significativamente quer a sua escolha inicial, quer a lealdade a uma marca, e 75% dos clientes referem gastar mais em marcas com bom Customer Service.
Acredito que o futuro só vai acentuar esta tendência e, consequentemente, obrigar as empresas a fazerem face ao desafio ou a arcar com as consequências.
Para que sejam bem-sucedidas, é imperativo corresponder às expectativas dos clientes, entre as quais se destacam:
- Rapidez: 73% dos clientes diz que a rapidez é o fator chave no Customer Service;
- Omnicanalidade: 63% dos clientes afirmam ter usado três ou mais canais para contactar o Customer Service;
- Personalização: 75% dos clientes querem uma experiência personalizada;
- Disponibilidade: 40% dos clientes querem um Customer Service disponível 24/7;
- Eficácia: incapacidade de resolução é o fator número um para uma experiência frustrante;
- Autonomia: 69% dos clientes querem resolver os seus problemas autonomamente.
É comum a organização colocar restrições ao Customer Service, de forma a maximizar a produtividade e reduzir custos. Estas passam, por exemplo, por ter uma equipa o menor possível, ter os seus experts focados em atividades de maior valor, ou dispor de um mínimo de canais de comunicação com o cliente, para simplificar a gestão. Se algumas das expetativas dos clientes são sinérgicas com os desafios colocados pela organização, outras aparentam ser totalmente antagónicas.
Assim, considerando o contexto de cada organização, não existe um modelo de Customer Service “1 size fits all”.
Existem, todavia, recursos e soluções para ajudar as empresas a maximizar o potencial e o valor desta área, que se resumem em duas componentes-chave: SIMPLIFICAÇÃO e DIGITALIZAÇÃO DE PROCESSOS.
Estas podem ser fundamentalmente suportadas por metodologias Lean e business applications, permitindo, por um lado, analisar processos de forma estruturada, detetando e eliminando desperdícios, e, por outro, materializar os standards definidos e automatizar passos desnecessários.
Como se tem observado nos últimos tempos, ferramentas e metodologias baseadas no digital são o ponto de viragem na transformação e otimização dos negócios.
Se o primeiro passo é assumir um Customer Service de excelência como uma prioridade, os seguintes passam por adotar estratégias que permitam fazê-lo de forma eficiente, eficaz e sustentada, potenciando a obtenção de resultados e a melhoria da performance e, em última análise, atingindo o objetivo primordial de reter e fidelizar os clientes.