POR: Pedro Celeste
Num momento em que assistimos ao proliferar de muitas startups, parece fazer sentido refletir sobre o que tem contribuído para o sucesso de algumas e, no reverso da medalha, para o fracasso de muitas. Comecemos, pois, onde tudo acontece.
Para se ser bem-sucedido enquanto empreendedor, é imperioso encarnar uma postura próxima do mercado e sobretudo dos seus clientes, procurando insistentemente servi-los com as melhores soluções e criando mecanismos de persuasão com vista à sua fidelização.
Nesse sentido, a capacidade de criar valor para os clientes depende, antes de mais, da determinação do empreendedor em percecionar o mercado em todas as suas vertentes (não se deixando endeusar apenas pelas oportunidades). Essa postura consiste na aptidão de compreender as atuais e as emergentes necessidades e vontades dos clientes, as mais e menos valias da concorrência e suas estratégias, bem como as tendências tecnológicas, sociais e demográficas que estão a modelar o futuro do mercado e do cenário competitivo.
Numa era de informação digital, cabe ao empreendedor o papel da procura insistente, obsessiva e incessante da novidade, por entre a complexa teia de contradições a que correspondem os desígnios dos mercados.
Um dos fatores mais determinantes no sucesso das startups são as pessoas. Há sempre um rosto por detrás da empresa com uma forte orientação para o mercado. São aqueles que entendem que a mesma não existe sem clientes; são os que se envolvem, percebendo a qualquer momento a dinâmica da performance do negócio face aos seus clientes e medindo, com maior ou menor grau de sofisticação, o seu nível de satisfação; por último, são aqueles que se concentram na expansão do negócio, numa perspetiva holística e estratégica, ao invés da procura desesperada do aumento do volume de negócios, a qualquer custo.
E por falar em custo, em muitos casos há uma tentação fratricida em olhar, desde o início, para o preço como sendo a principal variável do negócio. O que ocorre é que em situações destas, imediatamente se procura a respectiva compensação através de baixos custos que é, muitas vezes, a principal causa da falta de qualidade de serviço e da destruição da proposta de valor.
Nos dias de hoje a inovação é obrigatoriamente um tema prioritário, tal como o conhecimento do mercado. Na busca incessante de vantagens competitivas, as empresas têm necessidade de inovar constantemente. Isto não significa apenas ser criativo, mas sobretudo conseguir oferecer uma novidade e utilidade do seu produto, necessária para garantir uma boa recetividade por parte do mercado. Aí chegado, a criatividade acrescentar-lhe-á valor.
Mas qualquer negócio deve ser gerido. Os empreendedores que se focalizam na medição dos efeitos das suas iniciativas, criando padrões de gestão eficazes e que interagem com a restante estrutura da empresa, contribuem mais eficazmente para o crescimento do negócio e respectiva rentabilidade. Não ter isso em consideração é contribuir para a derrapagem dos investimentos, gerando clientes confusos com a oferta que se lhes depara e uma forte canibalização por parte do portefólio de produtos.
Uma rigorosa análise da performance das categorias de produto ou serviço e a forte percepção das necessidades dos clientes ajudam os empreendedores a clarificar o posicionamento da sua oferta e a contribuir para o desenvolvimento de uma posição competitiva favorável, reduzindo a taxa de insucesso e valorizando as oportunidades de negócio.
Os recursos (dinheiro, energia e tempo) devem concentrar-se nas operações mais importantes e que tenham maior probabilidade de contribuir de forma benéfica para o incremento do binómio rentabilidade/competitividade, que é muitas vezes de sinal contrário. O valor da empresa não aumenta apenas porque se acrescentam novas soluções ou serviços. O enorme desafio que se coloca é o de estreitar o diferencial existente entre a proposta de valor da marca e o valor atribuído pelos clientes.
Afinal, a transação não é o final do processo da venda, mas antes o início de uma relação entre a empresa e os seus clientes. Esta deve gerir um conjunto de intercâmbios que são constituídos por relações de valor que conectam a marca aos clientes a todos os níveis, desde a distribuição à comunicação.
Em suma, são necessárias novas visões sobre como estabelecer metodologias de trabalho e definição das linhas estratégicas para as startups. Muitas vezes, à medida que o tempo passa podem estar a tomar-se iniciativas não muito coerentes com o modelo de negócio original e que desconfiguram o seu posicionamento, como por exemplo ter demasiados conceitos de oferta que não transmitem uma imagem uniforme.
Não esqueçamos: o papel do empreendedor não é o de levar a cabo o lançamento e promoção de um produto ou serviço apenas porque lhe parece excecional. O mercado consome o que entende consumir. O papel do empreendedor consiste em discernir o que o mercado quer, de forma a que o possa surpreender de forma distintiva.
É isso que irá gerar a Imagem de Marca, que custa muito a construir, mas muito mais a manter. Assim, tal como em qualquer realidade empresarial, para que uma startup crie valor não basta parecê-lo: é preciso tê-lo.